El Rol del Onboarding Process en la Acogida del Nuevo Talento

Este capítulo del “Viaje del Talento” ocupa un lugar especial entre mis preferidos. En mi opinión, aquí se encuentra el verdadero catalizador del “Viaje del Talento”, ya que es donde se prepara el equipaje y se proporcionan las herramientas esenciales para conservar el talento hasta el final del trayecto.

Sin embargo, he detectado una tendencia preocupante, no solo en pequeñas empresas, sino más bien en grandes. Existe una suposición común de que "como hicimos un buen proceso de selección" y "estamos pagando un buen salario", el nuevo miembro ya debe venir listo para entregar todo lo que sabe y que posee toda la formación necesaria debido a sus experiencias pasadas. Pero cada incorporación a una empresa es un reto único. Aunque alguien pueda tener vasta experiencia en un rol o sector, eso no implica que comprenda la esencia de su nuevo empleador.

A veces, como empresas no somos necesariamente coherentes, por ejemplo, proclamamos ser los mejores o líderes en nuestra industria, lo que sugeriría que esto se debe a que tenemos un enfoque distintivo en términos de cultura, procesos, relaciones, otros... No obstante, al introducir a los recién llegados a esta "forma única" de operar, a menudo simplificamos lo que erróneamente llamamos el "onboarding process" a unas pocas horas de sesiones tediosas e intensivas, llenas de información fría e impersonal. Sin darnos cuenta que, de esta manera, restamos valor a nuestra forma de operar contradiciendo nuestro propio discurso. La simplicidad del proceso puede sugerir que quizás no seamos tan diferentes ni especiales como pensamos. Ahora bien, este es el mejor de los casos, pero lamentablemente, abundan los casos en los que ni siquiera eso se realiza.

Casos reales

Conversando con talentos me impactó especialmente una conversación que sostuve con la coordinadora de comunicaciones de una importante empresa colombiana, con reconocimiento a nivel mundial. Ella describió su proceso de integración como un salto al vacío. Le entregaron herramientas básicas de trabajo, me refiero a un computador y una agenda eso sí muy linda con el logo de la empresa y su correo electrónico habilitado. Paso seguido, su jefe la abrumó con responsabilidades, sin brindarle una comprensión real de la empresa, su cultura, nunca le explicaron los procesos, ni siquiera le enseñaron a manejar el software ni le entregaron un directorio de herramientas ni contactos, en general no le explicaron ninguna de las dinámicas con las que tendría que lidiar. Literalmente, tuvo que crear su propia forma de operar desde cero, lo que incluso implicó manejar un evento crucial con el CEO tan solo dos días después de unirse a la empresa.

He notado otros enfoques de integración deficientes: presentaciones virtuales de 40 minutos dandole una importancia enorme a temas banales como el atuendo y otros temas acartonados y rígidos que lo único que buscan es alienar al nuevo miembro. Lo más común, lamentablemente, son procesos que se postergan indefinidamente porque surgen asuntos "más urgentes" que las sesiones previamente programadas bien de capacitación o sesiones con stakeholders del proceso. ¿Cómo esperamos que nuestro talento rinda al máximo si no le brindamos las herramientas adecuadas?

A diferencia de estas empresas, hay un caso que me encanta y que se ha convertido en un referente a nivel mundial en términos de onboarding. Se trata de Zappos, la famosa empresa de zapatos que se hizo conocida por su servicio al cliente. Sin embargo, la verdadera ciencia detrás de su fama y que se comenzó a revelar más adelante, fue su proceso de onboarding en el que dedican cuatro semanas intensas a entrenar a sus nuevos talentos y al finalizar el proceso, les ofrecen dinero para que renuncien al puesto. Sí, así como se lee, les ofrecen $4,000 USD en caso de que todo lo que vieron durante el plan de onboarding no les haya gustado o no se ajuste con sus expectativas de vida o su propósito. Esto es porque quieren asegurarse de que cada nuevo miembro del equipo esté alineado y feliz. Por el contrario, a quienes deciden quedarse les organizan una gran fiesta de graduación de su onboarding y esta estrategia de onboarding es un reflejo directo de por qué son líderes en servicio al cliente a nivel mundial.

Ahora bien,

¿Qué es y qué no es un onboarding process?

Lo primero es que el onboarding es un proceso de acogida que no debe confundirse con la inducción sino que la inducción hace parte del onboarding. Su meta es acelerar la adaptación e integración del talento. Debe potenciar la productividad, fomentar la descentralización de tareas y sobre todo, promover la autonomía para que el nuevo talento sea un líder en todo el sentido independientemente de su rol.

El onboarding inicia antes de la incorporación del talento y no el primer día como se piensa y algunos expertos sugieren que podría prolongarse hasta un año, lo cual, personalmente, me parece de esos objetivos poco SMART. Los planes hay que iniciarlos sobre supuestos que sean cumplibles. En países como Colombia, en los que un periodo de prueba es de dos meses es un tiempo más que razonable para gestionarlo o máximo extenderlo a tres. Lo importante es la coherencia y solidez del proceso, no su duración y lo más importante de un onboarding es que reduzca las 3 carencias que no somos conscientes pero que ya empezó a experimentar la nueva incorporación una vez recibió y firmó su carta oferta con nosotros.

Las 3 carencias

Al incorporarse, el nuevo talento se enfrenta a un escenario desconocido, lo que implica un estado de transición y vulnerabilidad psicosocial desarrollado debido a 3 carencias a las que principalmente se enfrenta:

1. Carencia de Relaciones: El recién llegado prácticamente no conoce a nadie, solo a las personas de Recursos Humanos que, en este punto, ya lo han entregado a su jefe inmediato. Su mayor temor es ser juzgado.
2. Carencia de Conocimiento en el Cargo: A pesar de que podría estar familiarizado con funciones similares, las de la empresa son específicas.
3. Carencia de Experiencia en el Entorno: Si nuestra estrategia de marca empleadora se ha desarrollado adecuadamente, como vimos en el artículo anterior, este será el eje de mayor evolución y donde el nuevo talento se sentirá más cómodo, no obstante, todavía le queda mucho por aprender.

El propósito del onboarding es aliviar este sentimiento de vulnerabilidad pronto porque esa vulnerabilidad lo llevará a cometer errores muy pronto y de hecho, esa es una de las razones por las que hay que reevaluar muchas veces cuando decidimos de forma temprana que la persona no cumplió nuestras expectativas y especialmente si no le hemos dado ningún tipo de retroalimentación. En mi experiencia, una retroalimentación en los primeros 3 días es extraordinariamente agradecida y muy bien aplicada permitiendo avanzar con paso más firmes los siguientes días.

La clave de un onboarding exitoso

Es crucial que el onboarding sea proporcional y sistemático ofreciendo una orientación bidireccional entre empleado y empleador. No se trata de "mimar" al nuevo talento, sino de proveerle herramientas para que aprenda a autogestionarse, en particular, herramientas que lo asistan en la toma de decisiones en las subsiguientes etapas de su viaje. En este proceso, la mentalidad de liderazgo y el pensamiento crítico son esenciales. Por tanto, el talento debe tomárselo con muchas seriedad y no pensar que es un espacio de mimos y comodidad.

3 ejes de acogida

En cuanto a las carencias, un onboarding exitoso debería cubrir 3 ejes en relación a sus 3 carencias:

1. Manejo de las Relaciones: Debe enfocarse en fomentar la construcción de relaciones. Parece obvio, pero a menudo, el éxito en las relaciones garantiza la mayor parte del éxito en el viaje. No me refiero al simple compañerismo, ni al "mal usado" trabajo en equipo, sino a brindarle las herramientas para gestionar estratégicamente todas las interacciones internas y externas. Aquí una buena práctica es entregarle un mapeo de stakeholders para facilitar interacciones estratégicas y tácticas y antes de la incorporación, realizar un "ice-breaker" para establecer vínculos sólidos desde el primer día.
2. Gestión del Entorno: Debe brindar una visión holística de la empresa, abarcando:- Claves de Negocio: Quiénes somos, a qué nos dedicamos, nuestro "por qué", misión, visión, propósito, alineación con los ODS y cuál es su rol en todo ello.- Cultura: Qué nos motiva, qué nos define, valores, símbolos y rituales- Marca: Nuestra comunicación, cómo nos vemos y ¡cuidado! cómo no nos vemos. Cada nuevo talento que se incorpora tendrá en algún momento que manipular nuestra marca y si no le entregamos un manual con los lineamientos comenzará a hacer estragos con ella.
3. Conocimiento del Cargo: Tristemente, en la mayoría de casos, esto es lo único que consideramos. Sin embargo, es esencial que ambas partes alineen sus expectativas. Esto implica comprender el perfil, área, interacciones, objetivos, actividades, entregables y KPIs.

Etapas del onboarding

Como una pincelada veloz porque cada punto de estos merece un artículo dedicado con buenas prácticas e ideas:

1. Preparación

Objetivo: Establecer un ambiente propicio para la incorporación efectiva del nuevo talento.

2. Pre-boarding

Objetivo: Cubrir tareas operativas y crear una comunicación temprana que establezca una base sólida para la relación laboral.

3. Primer día

Objetivo: Garantizar una acogida amigable que cierre 3 brechas: empatía, confianza y seguridad.

4. La primera semana

Objetivo: Asegurar que el nuevo talento comprenda su rol, sus funciones, entregables, KPIs y la forma y períodos en los que será medido. De igual manera asegurarse del inicio de la gestión de stakeholders y facilitar la interacción con otros equipos o departamentos para ampliar su red interna.

5. Los primeros 30 días

Objetivo: Solidificar la integración en la cultura y valores de la empresa.

6. Los primeros 60 días

Objetivo: Garantizar que el talento está en camino hacia el éxito y evolución estableciendo revisiones semanales para discutir progresos y desafíos.

7. Los primeros 90 días

Objetivo: Revisar, evaluar y ajustar el camino hacia adelante recogiendo feedback de otros en relación al talento para mejorar su viaje así como el proceso de onboarding para futuros empleados.

Ajustar y redefinir el plan de carrera inicialmente esbozado según su adaptación y desempeño y dejárselo conocer lanzando las acciones concretas para las siguiente etapas.

Si está interesado en profundizar en alguno de estos puntos o en que lo acompañemos a diseñar un plan de onboarding exitoso, puede enviarme un correo electrónico a tataorozco@campusdetalentodigital.com

Conclusión

El onboarding debe ser coherente con nuestro valor diferencial como empresa.

Debe asegurar que el resultado sea la autogestión del nuevo talento y aunque al comienzo demanda tiempo es un tiempo que se traducirá en resultados si se hace apropiadamente y de forma proporcional al tamaño de las expectativas que tengamos sobre el nuevo talento.