People Analytics: Estrategia Basada en Datos
En el entorno empresarial actual, los gerentes de recursos humanos se enfrentan a desafíos crecientes. La necesidad de reclutar, retener y desarrollar talento se combina con la presión de mantenerse al día con los avances tecnológicos, exigiendo nuevas estrategias y herramientas.
Ángela Botero, con 15 años como gerente de RRHH en una empresa líder del sector alimenticio, encarna la adaptabilidad y evolución necesarias en este rol. A lo largo de su carrera, destacó por liderar equipos de forma efectiva y promover un ambiente donde el desarrollo del talento era prioritario. Sin embargo, los últimos años han presentado desafíos monumentales: la rotación laboral, desmotivación del talento y dificultad para atraerlo son problemas que han surgido con fuerza.
Las demandas de gerentes y directores aumentan a la par con la desmotivación de su equipo que ya ha agotado todas las prácticas posibles. La torta de cumpleaños ya no es suficiente, ni aunque venga con el día libre incluido. Tampoco lo está siendo el jugoso bono anual o incluso el trabajo remoto —que ha pasado de ser un beneficio a una obligación—. En este contexto, la tecnología se presenta como aliada pero a la vez como un desafío aún mayor. La era de la big data y la inteligencia artificial plantean demasiados interrogantes.
La experiencia de Beatriz refleja los desafíos comunes de las áreas de RRHH y destaca la analítica de datos como aliada estratégica esencial. ¿Cómo pueden los departamentos de RRHH aprovecharla para recuperar el control y fortalecer su papel como socios estratégicos del negocio?
La respuesta se encuentra en los mismos datos que pueden parecer abrumadores, pero que, si se utilizan de manera efectiva, tienen el poder de resolver el desgaste del equipo, combatir la escasez de ideas y sobre todo, cambiar la percepción generalizada de que las cosas no van bien. Los números son la única herramienta capaz de desmentir la percepción, que suele estar basada en intuiciones, observaciones y opiniones, las cuales a su vez están influenciadas por sensibilidades, emociones y circunstancias adversas.
¿Cómo utilizar los datos de manera efectiva?
En primer lugar, es fundamental reconocer que los datos, por sí solos, son insuficientes. Su verdadero valor se desbloquea a través de la analítica, la cual transforma los datos brutos en información accionable. Este enfoque no solo facilita la formulación de estrategias alineadas con la visión de la compañía, sino que también garantiza que estas estrategias sean sostenibles, marcando la diferencia entre la implementación de tácticas a corto plazo y el desarrollo de un plan estratégico integral.
En el ámbito de la analítica de datos, el modelo PPT, que abarca Personas, Procesos y Tecnología, resalta la relevancia crítica de cada elemento, enfatizando particularmente en la importancia de las Personas como punto de partida.
Personas
La adaptación de la analítica en RRHH requiere una disposición al cambio por parte de los involucrados. Si bien la cultura de los datos debe ser integrada en toda la organización y liderada desde la gerencia, es esencial que el departamento de recursos humanos promueva esta mentalidad de cambio de manera específica. Aquí es donde cobra vital importancia la orquestación de un proceso de gestión del cambio, alineado preferiblemente con los principios del modelo de Kotler. La adopción de este modelo, complementada con la guía de un consultor externo, puede facilitar que la gerencia de RRHH se abstraiga del abrumador momento actual y trascienda sus propias percepciones involucrándose activamente en el proceso de cambio. Al adoptar este proceso de cambio, se busca establecer cuatro pilares fundamentales como la base de la cultura de datos: 1. la formación de un equipo flexible y abierto a la innovación; 2. la adopción de una mentalidad digital como marco de pensamiento y acción; 3. el desarrollo del pensamiento crítico necesario para identificar qué y cómo medir, y por último, 4. el desarrollo de un pensamiento analítico para convertir datos en esos insights prácticos que impulsen decisiones informadas y estrategias renovadas.
Proceso
El proceso es la metodología a aplicar y por eso, las personas son lo más importante, ya que son las responsables de definirlo, y aunque debe adaptarse a cada empresa en particular, el camino para hacerlo siempre debe ser la “Estrategia de Medición".
Una “Estrategia de Medición" efectiva debe estar acompañada de los siguientes cinco elementos:
Objetivos de negocio: Logros estratégicos para cumplir la misión y visión.
Metas: Resultados específicos y cuantificables esperados de la organización.
Métricas: Unidades de medida.
KPIs (Key Performance Indicators): Datos específicos como indicadores clave para evaluar el progreso hacia la meta.
Sistema de reporte: Herramienta para presentar información de manera organizada, preferiblemente un panel de control.
Esta metodología es aplicable tanto para cuantificar el éxito global de la empresa y por áreas, como para monitorear el desarrollo profesional individualizado de cada talento.
En este escenario, emerge la personalización como una necesidad imperativa, desplazando la antigua noción de igualdad superficial por un enfoque que reconoce y celebra la singularidad de cada miembro del equipo. Aquí la analítica juega un papel vital al permitirnos comprender las motivaciones únicas y el avance de cada persona dentro de la organización.
Por otro lado, es crucial mantener un equilibrio entre los análisis cuantitativos y cualitativos. Los primeros proporcionan mediciones numéricas objetivas que son las que acaban con la percepción, mientras que los últimos ofrecen insights profundos, añadiendo riqueza y profundidad a nuestra comprensión global. Son las que nos permiten activar la creatividad y empezar a proponer nuevas estrategias y tácticas fundamentadas y soportadas en mediciones.
Herramienta
La selección de una herramienta no debería ser el punto de partida, sino el culminar de un proceso bien fundamentado. La tecnología, lejos de ser la solución, es el vehículo que facilita la aplicación de estrategias y procesos, previamente definidos. Es crucial entender que la herramienta debe servir a la estrategia y no al revés, asegurando que la implementación tecnológica potencie las decisiones estratégicas ya establecidas.
La elección de software sofisticado puede resultar contraproducente y la obsesión por la tecnología puede conducir a una deshumanización del proceso. Solo después de haber establecido un sólido proceso de gestión del cambio, identificado a los agentes de cambio y definida claramente la estrategia de medición, tanto a nivel organizacional como individual, se debería proceder a evaluar las opciones de herramientas.
Los responsables de liderar la transformación, aquellos que han demostrado adaptabilidad y han desarrollado los cuatro pilares fundamentales: adaptabilidad, mentalidad digital, pensamiento crítico y analítico, deben encabezar la selección de la herramienta. La evaluación de proveedores debe basarse en la capacidad de la herramienta para adaptarse al modelo de medición preestablecido, garantizando que se cubran todas las necesidades de medición. La simplicidad debe ser el eje de la implementación y operatividad de la tecnología seleccionada, procurando que ésta respalde y no entorpezca la estrategia establecida. En particular, cuando se trata de la primera incursión tecnológica, la robustez no debe primar sobre la practicidad. Si se dispone de un departamento de tecnología interno, se puede optar por desarrollar una solución a medida, escalable y económica que crezca en paralelo con las necesidades de análisis de la empresa.
Una recomendación para hacer bien este proceso de juntar la triada es apoyarse con departamentos que ya han desarrollado una cultura de datos, como marketing, cuya experiencia puede ofrecer valiosos insights. En conjunto, estos tres pilares forman la base sobre la cual RRHH puede no solo enfrentar los desafíos actuales sino también anticiparse a futuras tendencias, transformando los datos en un activo estratégico que impulsa tanto el desarrollo del talento como el éxito empresarial en su conjunto. Al integrar eficazmente la tecnología, fomentar una cultura abierta al cambio y definir procesos claros basados en el análisis de datos, RRHH puede reclamar su lugar como un socio estratégico esencial en la dirección de la empresa hacia el futuro.
¿Qué medir?
Cómo hemos mencionado, la analítica de datos nos debería servir tanto para medir la gestión de talento tanto a nivel global como para medir el desempeño de las áreas, pero especialmente es recomendable usarla para poder personalizar las experiencias de cada colaborador.
El propósito de esta medición trasciende la simple evaluación de desempeño para enfocarse en asegurar que cada talento complete satisfactoriamente su recorrido en la empresa, hasta el momento en que sea oportuna su partida.
Este enfoque elimina la frustración y el desgaste asociados a la rotación laboral, proponiendo en lugar de medir índices de rotación o retención, el seguimiento de los viajes culminados de los talentos. Para facilitar este proceso, es primordial desterrar el término "retención" del lenguaje corporativo, dado su carácter restrictivo y con connotaciones negativas claras, y adoptar un modelo basado en el progreso en lugar de la limitación. Este modelo se estructura en etapas claras: atracción, selección, onboarding, desarrollo, consolidación, pivote y salida, donde la consolidación y el pivote (referido a un cambio de carrera dentro de la misma empresa) reemplazan la noción de retención.
Lo que se debe medir, entonces, es cuántas personas completan su viaje y cuántos cambios de carrera internos se facilitan.
Este cambio de paradigma no solo transforma la percepción de la gestión del talento, sino que también mejora la satisfacción de los empleados y fortalece la reputación de la empresa como empleador atractivo.
Desde el inicio del proceso de atracción de talento, es fundamental evaluar aspectos como la cantidad y calidad de candidatos aplicados, pero también su alineación con los valores y propósito de la empresa, y su nivel de congruencia con los objetivos corporativos. Para facilitar esta evaluación, se utiliza un "Mapa de Congruencia", que permite identificar las necesidades individuales de cada colaborador y diseñar estrategias personalizadas para su bienestar integral. Este instrumento se enfoca en evaluar la compatibilidad entre los objetivos personales y corporativos, centrándose en dimensiones como salud, relaciones, crecimiento personal y profesional, y estabilidad financiera.
Estas dimensiones son la base para determinar si beneficios como días libres con la familia, días adicionales de vacaciones, o incluso beneficios para mascotas, son valiosos para cada talento, promoviendo un entorno laboral que respalde su bienestar integral y su compromiso con la organización. Finalmente, para facilitar toda la analítica, se recomienda implementar herramientas como los "Talent Personas", que sirven para mantener la alineación entre patrones y la cultura organizacional y permiten hacer segmentaciones tanto demográficas como psicográficas para mejorar la eficacia en la atracción, selección y desarrollo y bienestar del talento, incluyendo los planes de carrera. Este enfoque analítico, inicialmente aplicado en marketing para atraer y fidelizar clientes, se adapta ahora al manejo del talento, subrayando la importancia de centrar la estrategia en el desarrollo humano de manera auténtica y estratégica.
Al final, este modelo no solo beneficia a los colaboradores, también conduce a una satisfacción más profunda y genuina de los clientes, cerrando el círculo virtuoso entre el bienestar del talento y el éxito empresarial.
Artículo escrito para la Ed. #51 de la Revista Gestión Humana de Legis, Marzo 2024 - www.gestionhumana.com